Optimiser les relations hiérarchiques: la temporalité des responsabilités

Partager cet article

delegationLe sujet du moment pour les entreprises qui ont pris conscience que le bonheur de leurs collaborateurs va de pair avec la performance de l’entreprise est l’holacratie: une organisation sans lien hiérarchique et basée sur l’autonomie et la responsabilisation de chaque collaborateur.

Une telle transformation est un projet ambitieux qui dure plusieurs années et commence par l’équipe dirigeante: changement de culture, mise à plat des process, lâcher-prise sur le contrôle, nouveaux styles de leadership, etc.

En attendant, comment faire avec ce que nous avons et optimiser l’organisation en place?

Quand des dysfonctionnements relationnels apparaissent, en particulier entre des personnes qui ont des liens hiérarchiques, il est intéressant de les aborder avec un le filtre de la temporalité des niveaux de responsabilité.

C’est un modèle, parmi d’autres modèles utilisés par les consultants en organisation, qui consiste à faire un état des lieux sur l’adéquation entre le niveau hiérarchique et la temporalité de la responsabilité de ce niveau. Par exemple, le DG a une vision à 5 ans alors qu’à la base de la hiérarchie, les objectifs seront à 1 an, 1 mois, voire une journée.

Dysfonctionnements hiérarchiques

Situation idéale

Contexte : A chaque niveau hiérarchique, un délai de responsabilité ou d’objectifs propre

La pyramide hiérarchique est saine permettant partout, une relation directe avec son N+1 et N-1 et une couverture optimale des risques opérationnels et stratégiques.

Situation 1

Contexte : Un manager empiète sur le niveau de son propre manager

Si la cause est structurelle, le périmètre d’action attribué par l’entreprise au manager est probablement mal défini.

Si la cause est conjoncturelle, le manager intervient au-delà de son périmètre d’intervention.

Situation 2

Contexte : Un manager opère au même niveau que ses propres équipes

Si la cause est structurelle, le périmètre d’action attribué par l’entreprise au manager est probablement mal défini. Le manager ne va pas au-delà des objectifs de son équipe et n’a pas d’objectifs propres.

Si la cause est conjoncturelle, le manager n’est pas capable d’aller au-delà des objectifs de son équipe et d’atteindre ses objectifs propres.

Axes d’investigation

Il est intéressant de rechercher les raisons qui mènent aux situations 1 et 2. Les possibles axes d’investigation sont:

  • Mauvais recrutement interne ou externe (sous-calibré ou sur-calibré) ?
  • Suppression pure et simple d’un niveau hiérarchique ?
  • Non gestion des talents ?
  • Trop de niveaux hiérarchiques ?
  • Abandon par le manager d’une partie de son périmètre d’intervention ?

Dysfonctionnements possibles

Les conséquences seront multiples:

  • Difficultés dans les relations humaines
  • Sentiment d’abandon ou de sur-contrôle vis-à-vis du manager
  • Confusion sur le périmètre du dessus ou du dessous
  • Mauvais usage de la polyvalence : redondance
  • Existence de collaborateurs à contre-courant
  • Risque de ne pouvoir atteindre l’objectif global de l’entreprise par défaillance d’un niveau
  • Départ des talents

Comment utiliser ce modèle?

Ce modèle a l’avantage de donner un sens à l’organisation hiérarchique. Par exemple, lors d’une réorganisation qui supprime un niveau hiérarchique, cela permet d’obtenir plus facilement l’adhésion des collaborateurs concernés. Ce n’est pas personnel et ça a du sens…

L’objectif est d’optimiser l’organisation hiérarchique: une structure la plus courte possible qui permet de simplifier les process et développer l’autonomie des collaborateurs.

En effet, un nombre de niveaux hiérarchiques inadaptés entraîne l’inertie: blocage de l’information, jeux de pouvoir, perte de créativité, déresponsabilisation…

Toutefois, lorsque les dysfonctionnements hiérarchiques sont identifiés, il est parfois opportun d’attendre avant de les traiter. Certains se résorberont avec le temps ou un changement déjà prévu modifiera la situation.

Une organisation saine pour des relations humaines saines

En tant que consultante/coach en entreprise, je suis convaincue de l’importance d’une organisation saine pour optimiser les chances de réussir ensemble et de pérenniser l’entreprise: une vision claire et comprise par tous, un rôle et des objectifs bien définis pour chacun.

Je trouve ce modèle très intéressant car il permet de remettre les collaborateurs à leur juste place en terme de responsabilité temporelle.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *