Les 10 étapes clés pour arriver rapidement à la performance après une prise de poste

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prise de posteUne prise de poste est un moment de transition stratégique pour une organisation autant en termes financiers qu’humains. Le succès d’une transition dépend à la fois de l’environnement et de la singularité du nouveau manager. Cette transition est donc unique mais aussi prévisible sur certains aspects.
 
Michael Watkins, professeur à la Harvard Business School,  a développé un cadre pour ce moment critique dans la vie d’un manager et d’une organisation qu’il a décrit dans son ouvrage « The first 90 days ». Nous allons voir aujourd’hui comment un manager peut mettre toutes les « chances » de son côté en préparant une prise de poste d’après les travaux de Michael Watkins.

Enjeux d’une prise de poste

La carrière d’un manager se développe en prenant successivement de nouvelles responsabilités. Ce changement pourra être une combinaison d’éléments comme un changement d’entreprise, un changement de pays, un changement de secteur d’activité, un changement de métier, un changement d’envergure de responsabilités managériales, etc… Chaque prise de poste traversera d’abord une période de transition pour permettre ensuite une période de performance.

Enjeux sur le court-terme: Accéder plus rapidement à la performance

L’entreprise entière peut être affectée par une période de transition car une prise de poste d’un nouveau manager influe aussi sur la performance de ses équipes et de ses collègues et sur le déroulement de projets en cours. Une transition accélérée aura donc des répercussions positives financières et humaines. Elle permettra par exemple de ne pas trop faire chuter la motivation des équipes et d’accélérer le lien entre le manager et ses interlocuteurs.
Le seuil de rentabilité est le moment où l’équilibre entre les valeurs consommées et créés par le nouveau manager depuis sa prise de poste est atteint.
Une enquête auprès de 210 entreprises américaines a évalué ce seuil à une moyenne de 6,2 mois. Cette durée dépend par exemple de la culture d’entreprise, de l’expérience passée ou des compétences du manager ou des raisons qui ont amené à cette prise de poste.
seuil de rentabilite

Il est donc crucial pour une entreprise d’accompagner les premiers mois de prise de poste afin de retrouver une meilleure performance le plus rapidement possible.

Pourquoi alors tant d’entreprises prennent-elles le risque que cette transition se passe mal pour peut-être perdre ces talents et ces compétences chèrement recherchés et recrutés?

Enjeux sur le long-terme: Construire de bonnes bases pour assurer les meilleures conditions de performance pour le futur

Une mauvaise décision prise dès les premiers mois dans un poste peut avoir des répercussions importantes financières et humaines:

  • si elle provoque des retards sur les projets, une surcharge de travail ou une perte de contrat
  • si elle entache dès le départ les relations avec les équipes, d’autres services ou même des clients

Même si chaque situation est unique, Michael Watkins propose dix points à travailler pour éviter des écueils prévisibles qui ont été observés dans de nombreuses situations où une prise de poste a abouti à un échec.

1 – Prendre ce nouveau départ

Même si on a été promu ou recruté pour ses succès passés, il est important de couper le lien avec son ancien poste pour pouvoir redémarrer avec un œil neuf. Dans la majorité des cas, le manager a élargi son champs de responsabilité donc il est ne sera pas complètement compétent sur tous les sujets par manque de connaissance et d’expérience.

Points de vigilance: Ne pas chercher à transposer ce qui a marché dans son ancien poste sur le nouveau. Ne pas se réfugier sur ce que l’on a bien fait dans le passé aux premières difficultés. Exploiter ses points forts et pallier ses points faibles.

2 – Apprendre et comprendre

Quand le manager est promu en interne, il connait déjà beaucoup de choses sur les produits, le secteur, les clients, la culture d’entreprise et l’histoire de l’entreprise. Quand le manager est nouveau dans l’entreprise, il doit apprendre et comprendre tous ces éléments mais la différence se fait sur sa capacité à saisir ce qu’il est important de comprendre dans cette entreprise et pour ce poste. Pour cela, il doit rencontrer les bonnes personnes, poser les bonnes questions et ne pas s’arrêter aux solutions qui lui paraissent évidentes.

Points de vigilance: Se renseigner sur ce qui a été tenté et n’a pas marché pour ne pas le reproduire. Prendre en compte les trois dimensions culturelles: organisationnelle, professionnelle et géographique. Chercher à connaître les réseaux internes officieux de l’entreprise.

3 – Adapter la stratégie à la situation

Les 4 situations auxquelles un manager peut être confronté peuvent rentrer dans 4 catégories: un lancement,  un redressement, une redéfinition ou une pérennisation. Suivant la situation, le nouveau manager devra établir un diagnostic précis et identifier les challenges à surmonter:

  • Y a-t-il urgence à prendre des décisions stratégiques?
  • Doit-il (re)construire une équipe ou se reposer sur une équipe déjà performante?
  • Doit-il réinventer le business ou trouver de nouveaux défis pour relancer la créativité?
  • Est-il plus important d’agir rapidement ou de comprendre l’histoire de l’entreprise?
  • Est-il plus important d’attaquer de nouveaux marchés ou de défendre les marchés existants?

Dans des situations de lancement et de redressement, il sera plus important d’être tout de suite dans l’action. Dans des situations de redéfinition et de pérennisation, il sera plus important d’être d’abord dans l’apprentissage.

Dans des situations de lancement et de redéfinition, il sera plus stratégique d’attaquer de nouveaux marchés. Dans des situations de redressement et de pérennisation, il sera plus stratégique de défendre les marchés existants.

La justesse du manager résidera aussi à évaluer si la situation couvre plusieurs catégories et de développer une stratégie qui prendra tous ces paramètres en compte.

4 – Obtenir des victoires rapides

Le succès d’une nouvelle prise de poste se mesure sur les résultats atteints sur le long-terme mais le manager a besoin d’un petit coup de pouce au début pour amener ses équipes dans un cercle vertueux d’énergie positive et de créativité propice au changement.

Pour cela, il doit planifier sa stratégie suivant des vagues successives.

Le manager doit donc identifier le plus rapidement possible des premières vagues qui amèneront des victoires faciles et visibles pour:

  • Construire sa crédibilité
  • Identifier des opportunités d’amélioration faciles à mettre en oeuvre pour obtenir des gains financiers ou opérationnels en cohérence avec les objectifs sur le long-terme

Ces premières victoires ont un double-objectif: améliorer la performance de l’organisation et introduire le changement dans les équipes.

5 – Négocier sa réussite

La relation du manager avec son propre manager est critique à sa réussite. Suivant la situation, le style de management de chacun ou l’héritage laissé par le prédécesseur, le nouveau manager doit négocier son autonomie et des objectifs atteignables.

Pour construire une bonne relation, le nouveau manager doit organiser des contacts réguliers avec son manager et assumer ses responsabilités. Il doit accepter qu’il ne peut changer ni le passé ni son manager et être stratège en ciblant des victoires rapides qui satisferont son manager ou ceux qu’il écoute.

6 – Aligner l’organisation et la stratégie

Plus le manager est haut placé dans l’organisation, plus il devra s’assurer que la stratégie, la culture, la structure, les systèmes et les compétences sont alignés.

  • La stratégie est l’approche de l’organisation pour obtenir des résultats
  • La structure est comment les personnes sont organisées et comment leur travail est coordonné
  • Les systèmes sont les processus en place
  • Les compétences sont les capacités des différentes personnes de l’organization (talents, expériences ou compétences)
  • La culture recouvre les valeurs et les règles qui influent officiellement ou officieusement sur le comportement des personnes.

Le manager devra identifier des incohérences entre chacun de ces éléments et établir un plan pour réajuster au mieux.

7 – Construire son équipe

Très souvent, un manager ne construit pas une équipe à partir de zéro. Il hérite d’une équipe et sa première priorité sera que l’équipe reste performante pendant la période de transition. Le manager ne commence à changer l’équipe que quand sa vision et ses objectifs sont clairs. J’aime beaucoup la métaphore utilisée par Michael Watkins qui compare le manager à un commandant qui ne peut changer simultanément la destination, l’itinéraire et le navire. Une fois la destination et l’itinéraire connus, il peut réparer le navire.

Avant tout changement, le manager doit d’abord évaluer chaque membre de l’équipe par rapport aux critères suivants: Compétences, Jugement, Motivation, Respect des directives, Relations avec les différents interlocuteurs et Confiance. Ensuite il évaluera comment l’équipe collabore.

Le manager doit aborder les changements de personne sans faire chuter la performance. L’ajustement des systèmes de reconnaissance et le respect de la dignité de chaque personne marquent la différence d’un manager à un autre.

8 – Trouver des alliés

Nous parlons ici de l’influence du nouveau manager sur des personnes qui ne sont pas directement sous son contrôle. Ce schéma explique très bien pourquoi le manager doit développer des alliances afin de rentrer dans un cercle vertueux qui amènera à la performance:

cercle vertueux coalition

 

9 – Garder un bon équilibre personnel et professionnel

Une transition est toujours un moment de doute et de solitude à cause des incertitudes liées à un futur inconnu. Si ce nouveau poste implique un déménagement, avec un changement de pays ou de région, le nouveau manager ne peut plus se reposer sur un environnement personnel solide et rassurant. Il doit faire face en même temps à des challenges professionnels tels que nous les avons vus dans les points précédents mais aussi à des challenges personnels:

  • un changement d’école pour ses enfants avec une perte d’amis et de repères
  • la nécessité pour le conjoint de trouver aussi un nouveau poste ce qui peut être vécu comme un sacrifice
  • une perte des rituels familiaux: éloignement de la famille, des amis, des lieux d’activités de loisirs…

Tout cela fragilise le nouveau manager.

Au niveau personnel, le manager doit s’organiser pour que tous ces changements se fassent dans le respect des besoins de chacun afin de ne pas ajouter des difficultés supplémentaires.

Au niveau professionnel, le nouveau manager doit s’assurer qu’il peut s’appuyer sur un réseau dans l’entreprise ou en dehors pour l’aider à prendre du recul et à partager ses réflexions. Cela lui évitera de s’isoler, de prendre de mauvaises décisions ou de rentrer dans un cercle vicieux de stress et d’échecs.

Enfin, si la situation devient trop difficile, le nouveau manager doit accepter de renoncer et retrouver un poste qui lui permet de protéger sa vie personnelle.

 10 – Accélérer les périodes de transition de chacun

Si un manager arrive à accélérer sa prise de poste en appliquant tous les points ci-dessus, l’organisation doit capitaliser sur cette expérience.

Si l’on revient à la courbe du seuil de rentabilité du début de cet article, l’organisation a tout intérêt à accélérer la période de transition de chaque nouveau manager, de son propre manager, de ses équipes, des ses interlocuteurs internes et externes et des clients.

Chaque organisation, à son échelle, doit donc mettre un système en place pour faciliter cette étape critique: créer une culture de transition avec un processus et un langage communs, préparer les futurs leaders aux transitions futures, mettre en place un soutien spécifique pour les recrutements externes, etc. …

Beaucoup d’entreprises font aussi déjà appel à des coachs pour des missions de « prise de poste ». 

Le coach pourra accompagner le nouveau manager sur chacun de ces 10 points. L’investissement est rapidement rentabilisé par un retour accéléré à la performance. Il permet aussi d’éviter l’échec et le départ prématuré du nouveau manager qui impliquera un second recrutement onéreux et chronophage.

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